FAQ

Sie haben Vorbehalte gegen ein Leitbild? Leitbilder seien unverbindlich, hätten nichts mit der Realität zu tun, würden eine Menge Aufwand bedeuten und dann erst recht nicht akzeptiert werden … Tja, was soll man da sagen – Sie werden wahrscheinlich recht haben! Denn die Qualität eines Leitbildes liegt auch an Ihnen.
 

Sie können das Leitbild beliebig formulieren und als kunstvolle Sammlung arabeskenhafter Platitüden verstehen, oder es verbindlich ausgestalten, mit einem ganz konkreten Umsetzungsfahrplan. Sie können Ihr Leitbild statisch festschreiben und in der Schublade archivieren, oder dynamisch konzipieren und konsequent weiterentwickeln. Sie können ein Leitbild von oben vorgeben, oder systemisch entwickeln und so für eine breite Akzeptanz in Ihrem Unternehmen sorgen. Die Entscheidung liegt bei Ihnen. Wir haben jedenfalls die Instrumente und Methoden für ein wirkmächtiges Leitbild. Und die stellen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

Und was bringt's?

Wir unterstützen Sie bei der Entwicklung und Implementierung eines Leitbildes, das eine Investition in eine attraktive Zukunft darstellt, das richtungsweisend ist, Orientierung bietet, nach innen motiviert und nach außen wie nach innen die Reputation stärkt und das Image verbessert, eine resiliente Unternehmenskultur fördert und jeden Tag Basis und Leitlinie für strategische und operative Entscheidungen bildet. Wollen Sie das?

Ja, auch mit diesem Zweifel haben Sie recht. Es gab einen Trend zu Leitbildern, jetzt arbeitet man an einem Purpose. Und was ist damit gewonnen? In beiden Fällen nichts, wenn es bei der Überschrift bleibt und eine inflationär gebrauchte Hülle mit leeren Phrasen befüllt wird.

Wenn Sie aber ein wirkmächtiges Leitbild erarbeiten wollen, dann fragen Sie bei der Entwicklung der Mission nach Ihrem Daseinszweck. Dieser reicht weit über den unmittelbaren Unternehmenszweck einer gewünschten Rendite hinaus. Genau genommen hat er nichts damit zu tun, denn dass wir mit einem Unternehmen Geld verdienen, ist nicht der Zweck des unternehmerischen Handelns, sondern die Folge desselben. Erst wenn Kunden und Mitarbeiter dem Zweck zustimmen und sich damit identifizieren können, ist das Fundament für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg errichtet. Und exakt darin, in Daseinszweck (Mission) und Purpose besteht die Schnittmenge der beiden Konzepte „Leitbild“ und „Purpose“.

Um gleich vorweg mit einem hartnäckigen Vorurteil aufzuräumen: Sie können Ihre Positionierung am Markt nicht selbst bestimmen! Die Position am Markt wird Ihnen vom Markt und den Marktteilnehmern zugewiesen. Das ist ähnlich wie mit dem Image: Sie können selbst viel für Ihr Image tun, aber welches Bild sich Ihre aktiven und potentiellen Kunden von Ihnen machen, das passiert irgendwo zwischen dem, wie Sie sich selbst darstellen und dem, wie diese Selbstdarstellung von Ihren Marktpartnern interpretiert und verstanden wird. So ist es auch mit der Positionierung: Sie können viel dafür tun, einen fixen Standort in Relation zu anderen Marktteilnehmern einzunehmen, aber welcher Standort Ihnen dann tatsächlich zukommt, hängt nicht nur von Ihnen ab, sondern auch von Ihren Marktpartnern. Und darüber hinaus hängt alles davon ab, mit welchen Zuschreibungen Sie bedacht werden.

Damit ist auch das Kernthema der dualen Positionierung angeschlagen: Manche Unternehmen konzentrieren sich auf ihre steuerbaren Ressourcen und positionieren sich von innen heraus, ressourcenorientiert und mit dem Wissen um die eigene Stärke am Markt. Dieses Vorgehen hat den großen Vorteil, dass jedes Versprechen auf einem soliden Fundament aufbaut. Es hat aber den Nachteil, dass der Mitbewerb dabei aus dem Blickfeld gerät.
Der Großteil der Unternehmen geht jedoch anders vor und positioniert sich am Markt gegen den Mitbewerb und in Abgrenzung von ihm. Dieses Vorgehen ist nach außen gerichtet und hat den Vorteil, dass man rasch und agil auf neue Anforderungen oder Bedrohungen des Marktes reagieren kann. Der Nachteil besteht aber darin, dass man immer ein Getriebener ist, ständig auf neue Aktionen des Marktes reagieren muss und für diesen Weg sehr viele Ressourcen bereitstellen muss.

Wir verfolgen im Positionierungsprozess den Weg der dualen Positionierung und damit eine Methode, die beide Herangehensweisen kombiniert und so aus einer Position der Stärke heraus die Abgrenzung gegen den Mitbewerb realisiert.

Wenn wir von einem Nutzen sprechen, dann meinen wir immer den Gesamtnutzen. Um aber hier präzise zu sein, ist es sinnvoll, zumindest Grundnutzen und Zusatznutzen zu unterscheiden. Der Grundnutzen beschreibt die Kernleistung eines Produkts oder einer Dienstleistung, die funktionale Eignung für den Verwendungszweck. Beispielsweise, dass die Schraube hält. Der Zusatznutzen beschreibt jeden Nutzen, der über diesen funktionalen Grundnutzen hinausgeht. Er zielt auf sogenannte „weiche“ Faktoren. Beispielsweise kann sich die Schraube besonders leicht eindrehen lassen oder es bezeugt die Professionalität des Verwenders, wenn er nur Schrauben eines bestimmten Herstellers verwendet etc.

Wir arbeiten stets entlang zweier Leitfragen:
1) Welchen Nutzen können wir versprechen?
2) Welche Bedeutung hat dieser versprochene Nutzen für unsere Kunden?

Oftmals verlieren wir uns in Verkaufsargumentationen in technischen Details: Technische Kennwerte eines Produkts werden aufgelistet, zahlreiche Referenzen für eine Dienstleistung werden angeführt – da kennen wir uns aus, da bewegen wir uns auf einem sicheren Fundament.

Aber was bedeutet dieser Nutzen für Ihren Kunden?
Es ist eine ganz simple Frage eines potentiellen Kunden – und doch bringt diese ein Verkaufsgespräch ganz schnell ins Wanken: Und was bedeutet das für mich?

Wir zeigen Ihnen Wege zur Nutzenstory mit Bedeutung. Wenn Sie diese Wege beschreiten, werden Sie Ihr Nutzenversprechen in die Bedeutungswelt Ihrer Kunden übersetzen können und damit Relevanz erzeugen. Nur wenn Ihre Aussagen, wenn Ihre Geschichte für Ihre Kunden relevant ist, wird man Ihnen zuhören.

Konflikte verursachen enorme Kosten (siehe unten), stören die Prozesse, senken die Produktivität, verunsichern und stören die Beziehung unternehmensintern aber auch zu Kunden und Lieferanten. Die damit verbundenen Kosten können deutlich reduziert oder ganz vermieden werden. Zugleich wird das Betriebsklima verbessert, die Attraktivität des Unternehmens erhöht und die Innovationskraft gestärkt.
 

Ein Konfliktmanagementsystem baut auf drei wesentlichen Komponenten auf:

• Es gibt ein etabliertes Konfliktinterventionsspektrum,
• professionell agierende Personen im Unternehmen tragen das System und
• allen Mitarbeitern sind die Regeln und Prozesse im Umgang mit sich anbahnenden oder bereits entflammten Konflikten bekannt, sie haben diese verstanden und wissen, was zu tun ist.

Unkontrollierte und destruktive Konflikte sorgen insgesamt für eine Stimmung des Misstrauens und der Unsicherheit, das Betriebsklima leidet. Die Folge sind eine steigende Fluktuation, das Engagement sinkt, Arbeitsprozesse werden verschleppt und verzögert, die Produktivität leidet, Krankenstände nehmen zu, das Verhältnis zu Kunden und Lieferanten beginnt sich zu verschlechtern und so weiter.

Gerade für den Nachweis eines monetär messbaren Erfolges eines Konfliktmanagementsystems ist es zu empfehlen, zu Beginn eine Konfliktkostenanalyse durchzuführen. Denn Konflikte (egal ob offene oder im Untergrund schwelende) verursachen unkontrolliert massive materielle und immaterielle Schäden. Die Kosten in Unternehmen ohne Konfliktmanagementsystem belaufen sich nach neuesten Untersuchen auf rund 20% der gesamten Personalkosten! Hinzu kommen mit Konflikten verbundene Schadenersatzkosten, Verfahrenskosten, Transaktionskosten sowie die enormen Kosten verbunden mit gescheiterten oder verschleppten Projekten (vgl. Konfliktkostenstudie). Siehe auch die Kosten durch psychisch bedingte Störungen und Krankenstände.

Ein Konfliktmanagementsystem ist getragen von dem Gedanken, machtbasierte Vorgehensweisen sowie das Denken in Gewinnern und Verlierern zu überwinden. Scheinbar rasche und kurzfristig verordnete „Lösungen“ führen in der Regel unmittelbar zu neuen Konflikten. Ziel ist vielmehr eine nachhaltige Lösung, die alle denkbaren Optionen berücksichtigt und die Strukturen für eine langfristige und echte Beilegung bereitstellt.

Wenn Konflikte auftauchen, werden sie dort akzeptiert, wo sie sich zeigen. Sie werden früh erkannt und konstruktiv beigelegt – gerade weil die Kosten mit Zunehmen eines Konfliktes exponentiell steigen.

Eine offene Konfliktkultur wirkt präventiv und verhindert destruktive Verläufe. Das verbessert das Betriebsklima nachhaltig und senkt die direkten und indirekten Kosten von Konflikten signifikant. Ein systematischer Umgang mit Konflikten fördert nicht nur eine menschengerechte Organisation (und stellt den Menschen tatsächlich in den Mittelpunkt, wie dies viele Leitbilder versprechen), sondern steigert die Produktivität und einen reibungslosen Ablauf der wertschöpfenden Prozesse.

Nur wenn Konfliktmanagementsysteme von den Mitarbeitern angenommen werden, können sie auch erfolgreich sein. Sehr früh werden deshalb die wichtigsten Interessengruppen einbezogen. Das System selbst ist nicht starr, sondern dynamisch ausgestaltet und verlangt nach einer kontinuierlichen Evaluierung und konsequenten Verbesserung.

Zunächst gilt es, das Organigramm, die Aufbauorganisation zu analysieren. Entlang welcher hierarchischer Ebenen verläuft die Weisungskette? Wie groß ist die Führungsspanne? Welche Entscheidungen werden zentral, welche dezentral gefällt? Wie differenziert ist die Arbeitsteilung? Wo bestehen strukturelle Freiräume? Welche Vorgänge sind stark reglementiert? Wie eigenständig agieren Abteilungen? Wird das Kongruenzprinzip immer und überall eingehalten, also sind Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung und Information an einer Stelle kongruent vorhanden?

Weil aber die Aufbauorganisation noch nichts darüber aussagt, wie der Arbeitsablauf tatsächlich erfolgt, gilt es auch die Ablauforganisation zu analysieren. Was wird zur Ausführung einer Arbeit tatsächlich benötigt? Welche Unterstützungstätigkeiten sind wann und wo erforderlich? Wie wird mit Störungen umgegangen? Der erfolgreiche Betriebsablauf ist nicht durch die Einhaltung von Rechtsnormen gewährleistet, sondern durch die Bereitschaft zur erfolgreichen Zusammenarbeit aller Beteiligten.

Ein Konfliktmanagementsystem baut auf bereits vorhandene Strukturen und Prozesse auf und integriert Mitarbeiter, die sich bereits systematisch mit der Lösung von Konflikten auseinandergesetzt haben, an zentraler Stelle.

Aufkommende Konflikte sollen so früh wie möglich erkannt und angesprochen werden. Eine frühe Intervention vermeidet nicht nur eine unnötige Eskalation, Konflikte werden dann auch beigelegt, bevor sie entstehen. Dafür wird ein breites Spektrum an Methoden implementiert – dies mit dem primären Ziel, durch möglichst niederschwellige Interventionen die Autonomie der Parteien zu wahren. In dem bereitgestellten Methodenkoffer finden sich unter anderem Instrumente wie Verhandlungstrainings, Kommunikationscoachings, oder die gezielte Unterstützung durch Vorgesetzte, Konfliktlotsen, Konflikthelfer und unternehmensinterne Mediatoren.
 

Die Initiative kann von der Unternehmensleitung ausgehen, sie kann aber auch von Mitarbeitern der HR-Abteilung angestoßen oder von Teilen der Belegschaft gefordert werden. Das ist nicht entscheidend. Wirklich wichtig ist, dass die kulturellen Voraussetzungen im Unternehmen prinzipiell gegeben sind und damit verbunden die Bereitschaft, dass die entsprechenden Ressourcen für die Implementierung bereitgestellt werden. Klar ist nicht nur, dass keine Führungsaufgaben an das Konfliktmanagement übertragen werden, sondern auch, dass ein Konfliktmanagementsystem nicht nur die Führungskräfte, sondern die gesamte Belegschaft spürbar entlasten wird.

Eine interne, institutionalisierte Anlaufstelle mit ausgebildeten Konfliktmanagern und/oder Ombudspersonen ist nicht nur hilfreich, sondern erhöht die Effektivität und die Effizienz des Konfliktmanagementsystems.
 

Mitarbeiter, die in Trainings qualifiziert wurden und Grundlagen der Mediation für die Intervention in Konflikten einzusetzen wissen, stehen Konfliktparteien beratend zur Seite, halten die Kommunikation aufrecht und übergeben gegebenenfalls den Konflikt an die im Konfliktmanagementsystem vorgesehene Instanz.

Ein Grundprinzip der Mediation ist Neutralität. Der Mediator ist immer neutral der Sache gegenüber. Für die Nachfolgeregelung bedeutet dies, er ist sowohl gegenüber dem Unternehmen als auch gegenüber den beteiligten Personen neutral eingestellt. Er bringt eine objektive Perspektive in das Verfahren ein, das alle denkmöglichen Alternativen berücksichtigt.

Der Mediator fokussiert in der Mediation auf die rein „technische“ Lösung der Aufgabe. Das bedeutet er konzentriert sich auf eine bestmögliche Lösung für alle Beteiligten. In diesem Sinne können die Kinder des Unternehmensinhabers die bestgeeigneten Nachfolger sein, müssen sie aber nicht.

Manchmal haben Übergeber Bedenken, ob die eigenen Kinder die bestgeeigneten Nachfolger sind, manchmal kommen Zweifel aus der Belegschaft. Und gar nicht so selten haben die für die Nachfolge vorgesehenen Erben selbst andere Ideen und Lebensentwürfe, können diese aber nicht ohne negative Konsequenzen aussprechen.

Ein wichtiges Prinzip der Mediation ist die Eigenverantwortung der Beteiligten. Das ist auch bei einer Übergabemediation der Fall. Der Mediator ist nicht für die Sache, sondern für das Verfahren verantwortlich. Er sorgt für einen strukturierten Prozess.

Ergebnisoffenheit ist eine Voraussetzung für eine gelingende Mediation. Der Mediator stellt sicher, dass alle Beteiligten gehört werden und dass alle denkmöglichen Lösungen berücksichtigt werden. Das Ergebnis der Mediation ist eine Vereinbarung, die alle Beteiligten aus Überzeugung mittragen können. Lösungen, die heute schon das Potential in sich tragen, dass sie in der Zukunft für Konflikte sorgen könnten, sind nicht nachhaltig. Das sind in Wahrheit auch gar keine Lösungen.

Erst wenn jeder Vorbehalt, jeder Einwand und jedes Ressentiment ausgeräumt ist, ist der Weg für eine echte Lösung frei. Das mag nach Anstrengung und Mühsal klingen, ist in der Praxis aber erhellend, motivierend und befreiend. In jedem Fall werden rechtliche Auseinandersetzungen vermieden (den guten Willen der Beteiligten vorausgesetzt) und der Familienfrieden bleibt gewahrt.

Zunächst ist die Belegschaft (nicht nur die eines Familienunternehmens) beim Gedanken zur Nachfolge im Regelfall verunsichert. Das beruht in den seltensten Fällen auf tatsächlichen Mangel- oder Notlagen, sondern auf psychologischen Faktoren. Aber diese psychologischen Unsicherheitsfaktoren können zu tatsächlichen Notlagen führen!

Ist der Führungswechsels jedoch getragen von Vertrauen, gegenseitiger Wertschätzung und respektvoller Akzeptanz, dann kann der Prozess zum Motivationsbooster und Innovationsschub für das ganze Unternehmen werden.

Vertrauen schafft Sicherheit für die Zukunft.

Spätestens seit der Pandemie ist jedem vor Augen geführt worden, dass wir in einer volatilen, unsicheren, komplexen und vielgestaltigen Welt leben. Während einer Krise zeigt sich, welche Unternehmen imstande sind, die damit verbundenen Erschütterungen zu absorbieren. Diese Unternehmen gehen auch aus einer globalen Krise gestärkt hervor. Für resiliente Unternehmen ist das Schlagwort von der „Krise als Chance“ keine leere Phrase, sondern gelebte Realität. Diese Unternehmen  haben einige Merkmale gemeinsam: Sie verfügen über ein breites Wissen auch außerhalb ihrer Kernkompetenzen, haben eine risikobewusste, offene, konstruktiv-kritische und fehlertolerante Unternehmenskultur, die Mitarbeiter identifizierten sich über ein gemeinsames Wertesystem mit dem Unternehmen und sie haben ein gesteigertes Bewusstsein für größere Zusammenhänge.

Wie so viele andere Fachbegriffe auch wird auch „Resilienz“ selbst im wissenschaftlichen Kontext nicht nur kontrovers diskutiert, sondern auch unterschiedlich definiert. Wenn wir über Resilienz nachdenken, dann meinen wir damit die Fähigkeit einer Person, eines Teams oder einer Organisation trotz Störungen nicht nur zentrale Vitalfunktionen aufrecht zu erhalten und die zur Überwindung der Krise nötigen Ressourcen zu mobilisieren, um die Störung abzufedern, sondern zugleich die Fähigkeit, eine Krise als Anlass für Entwicklung und Wachstum zu nutzen. Resilienz wirkt also in zwei Richtungen: Störungen werden zum einen rechtzeitig erkannt und absorbiert, zum anderen wird die Störung als Hinweis auf ein Entwicklungspotenzial erkannt und in Fortschrittsenergie umgewandelt. Dabei unterscheiden wir vier Ebenen: Intrapersonal richten wir den Fokus primär auf psychologische Faktoren, interpersonal vor allem soziologische und sprachliche Momente, intraorganisational betrachten wir Ressourcen, Prozesse, Routinen und Schnittstellen in einem Unternehmen, interorganisational nehmen wir  alle Beziehungen im Marktumfeld und damit soziale, technologische, wirtschaftliche, politische und ökologische Kräfte in den Blick.

Dazu zunächst zwei Fakten:
1) Resilienzfördernde Faktoren haben eine messbare Auswirkung auf Gesundheit, Wohlbefinden und Lebensqualität.
2) Resilienz ist keine angeborene oder zufällige Kompetenz, sondern eine Fähigkeit, die erlernt und entwickelt werden kann. 

Eine exemplarische Berechnung der direkten Kosten allein von Krankenständen aufgrund psychischer Störungen spricht eine deutliche Sprache. Die direkten und indirekten Kosten, die durch Konflikte verursacht werden ebenso.

Die wichtigsten Faktoren, die die Resilienz eines Unternehmens verhindern, sind:

• autoritäres Führungsverhalten
• Mobbing
• eine steigende aber nur unzureichend bediente Nachfrage nach Mediation.