Sind wir als Arbeitgeber attraktiv?

Unternehmen haben nach wie vor enormen Bedarf an qualifizierten Fachkräften. Bei unserer Recherche für die Arbeit mit einem unserer Kunden an der Arbeitgebermarke und den Attraktivitätsfaktoren des Unternehmens sind wir auf einen faszinierenden und nachhaltig wirksamen Zusammenhang gestoßen. Was rückblickend eigentlich klar zu sein scheint, liegt so nah vor unserer Nase, dass wir es nicht sehen: Es gibt einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen eines Mitarbeiters und den Attraktivitätsfaktoren des Unternehmens. Dieser Mechanismus wirkt aber nicht nur auf dem Arbeitnehmermarkt, sondern auch auf allen anderen Märkten eines Unternehmens. Sollten Sie beispielsweise auch im Sponsoring aktiv sein, dann besteht auch hier ein unmittelbarer Zusammenhang. Es macht also 100 % Sinn, nicht nur für den jeweiligen Markt eine Zielgruppe zu definieren, sondern die Attraktivitätsfaktoren auf diese Zielgruppe und deren Persönlichkeitsmerkmale abzustimmen, um diese mit maximal möglicher Effizienz zu erreichen. Dieses Wissen wollen wir mit Ihnen exemplarisch anhand des Mitarbeitermarketings teilen und dabei auch auf den Zusammenhang mit möglichen Sponsoringaktivitäten eingehen, um so ein mehrdimensionales Matching-System vorzustellen. Denn dieser Modus lässt sich auf jeden beliebigen Teilmarkt und die damit verbundenen Kommunikationsmaßnahmen ausdehnen.

Arbeitgeberattraktivität umfasst alle sichtbaren Benefits, die ein potentieller Mitarbeiter erkennen kann. Dazu zählen: Arbeits- und Betriebsklima, Vergütung, Abwechslungsreichtum, Anspruch und Interessantheit der Aufgabe, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Aufstiegschachen, Arbeitszeitmodelle, die Attraktivität des Unternehmensstandorts und das soziale sowie ökologische Engagement des Unternehmens. Dabei gibt es eine klare Unterscheidung in der Gewichtung nach Altersgruppen. Für Unter-30-Jährige sind grundsätzlich flexible Arbeitszeitmodelle sowie Weiterbildungsangebote, Homeoffice oder Zuschüsse zu öffentlichen Verkehrsmitteln interessant. Über-30-Jährige hingegen legen neben Arbeitszeitmodellen vor allem auch Wert auf eine betriebliche Altersvorsorge. Mitarbeitern mit Wechselwunsch sehen sich meistens Gehaltsthemen genauer an, jenen ohne Wechselwunsch ist die Aufgabe an sich wichtig. 

Eine systemisch ganzheitlich gedachte Unternehmenskultur berücksichtigt entscheidende Unterschiede zwischen Generationen, Kulturen, Geschlechtern und so weiter. Diese Rücksichtnahme sowie eine grundsätzlich wertschätzende und positive Haltung stärkt die Motivation ganz allgemein, bindet Mitarbeiter und fördert die Personalentwicklung. Eine starke Vision eint auf ein gemeinsames Ziel, das Mission Statement begründet den Daseinszweck und das Fundament von aller Gemeinsamkeit sind geteilte Werte. Aber – und das ist das Entscheidende – unterwerfen Sie alle Ihre Aussagen zu Leitbild und Kultur einem radikalen Glaubwürdigkeitstest! Inwieweit stimmen Ihre Aussagen und Versprechen mit der Realität überein? Wie decken sich diese mit der Employee Experience? Wie passen Ihre Werte und Leitsätze zum Preboarding, Onboarding und auch zum Offboarding? Würden Ihre Mitarbeiter die Leitsätze Ihres Unternehmens authentisch und glaubwürdig in ihren eigenen Worten wiedergeben? Denn Glaubwürdigkeit und Authentizität sind die Gebote der Stunde! Nur dann werden Ihre Mitarbeiter auch die ihnen zugedachte Schlüsselrolle als Markenbotschafter einnehmen, denn weitere Erfolgsprinzipien einer effektiven und erfolgreichen Unternehmenskultur sind Konsistenz und Verbindlichkeit. Und so viel sei auch verraten: Das hinterlegte und aktiv gelebte Führungsmodell macht den signifikanten Unterschied. Führungskompetenzen, effektives und inspirierendes Leadership, eine fehlerfreundliche Kultur der Zusammenarbeit, ein integratives Arbeitsumfeld und die aktive Einbindung der Mitarbeiter in die für sie relevanten Prozesse sind allesentscheidend, um effizientes Ressourcenmanagement mit einer vorausschauenden Planung in Einklang zu bringen.

Soweit so allgemein.

Wirklich interessant wird es aber eben, wenn wir uns in diesem Zusammenhang auch noch die Persönlichkeitsmerkmale und deren Korrelation mit den Attraktivitätsfaktoren sowie dem Cultural Fit ansehen. Persönlichkeitsmerkmale werden meist in unterschiedlichen Modellen geclustert. Am bekanntesten sind das Big-Five-Modell (mit Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurozentrismus) oder das DISG-Modell (mit den Haupttypen dominant, initiativ, stetig und gewissenhaft). Schon im antiken Griechenland wurden Menschen in Sanguiniker, Choleriker, Melancholiker oder Phlegmatiker gruppiert. Wichtig ist, dass jedem Merkmal immer auch eine gegensätzliche Ausprägung gegenübersteht: Extraversion vs. Introviertiertheit, kreative Offenheit für Neues vs. Konservativismus und Traditionsbewusstsein, Strukturiertheit vs. Unstrukturiertheit oder Chaos, Risikofreude vs. Sicherheitsorientierung, Egozentrismus vs. Empathie, Zielstrebigkeit und Leistungsfokus vs. Unentschlossenheit und so weiter.
 

In empirischen Untersuchungen zeigt sich, dass die Persönlichkeit eines Menschen signifikant mit der Wahrnehmung korreliert, konkret auch mit der Wahrnehmung und Beurteilung von Attraktivitätsfaktoren und Werten. Es werden bestimmte Faktoren nicht nur völlig verschieden bewertet (was schon faszinierend genug ist), sondern es werden manche Faktoren erst gar nicht wahrgenommen (was eigentlich beinahe unglaublich ist)! Konkret gibt es beispielsweise eine maximale Korrelation zwischen dem Persönlichkeitsmerkmal "Offenheit" und der individuellen Dimension "Wachstumsbedürfnis" sowie Attraktivitätsfaktoren wie: Karrierechancen, Verantwortung, Kreativität, sinnvolle Tätigkeit, Weiterbildung. Diese Zusammenhänge sind von demographischen Merkmalen unabhängig! Das Merkmal "Verträglichkeit" wiederum korrespondiert mit "Teamgeist", "Teamwork", "Familienunternehmen" und reibt sich eher mit Faktoren wie "kreative Freiräume" oder "individuelle Entwicklungsmöglichkeiten". Extravertierte Menschen schätzen Netzwerke, Großraumbüros, Teamevents, schnelle Aufstiegschancen – vor allem weil sie die Bühne für sich nutzen wollen. Introvertierte Menschen hingegen bevorzugen Einzelbüros und Home-Office-Angebote. Wer offen für Neues ist, schätzt Freiräume, Innovationspotentiale und flache Hierarchien, traditionsbewusste Menschen hingegen wollen klare Prozesse und schätzen Sicherheitsaspekte. Menschen, die Schwierigkeiten mit Strukturen haben, lieben agile Arbeitsmethoden, strukturierte Mitarbeiter hingegen wollen geregelte Abläufe. Risikofreudige reagieren auf Bonussysteme oder Aufstiegschancen besser und werden von Kulturfaktoren der Startup-Szene angezogen, Sicherheitsorientierte hingegen wollen Stabilität, Arbeitsvorsorge und eine planbare Karriere. Für eher egozentrisch orientierte Menschen erscheinen Leistungsanreize besonders attraktiv, eher empathische Menschen hingegen wollen Sinn stiften und bewerten soziale Verantwortung positiv. Zielstrebige wollen Karrierepfade und Leistungsprämien, unentschlossen Offene tendieren zu Work-Life-Balance, klare Verantwortlichkeiten und ein ruhiges Arbeitsumfeld. Offene, Extravertierte gehen voran, Gewissenhafte und Verträgliche setzen um und sichern ab. Diese Liste lässt sich fortsetzen. 
 

Erstens sollten Sie sich genau überlegen, welche Menschen mit welchen Persönlichkeitsmerkmalen in Ihr Team passen. Wen genau suchen Sie? Jemand, der sich gut einfügt und die Homogenisierung der Mannschaft absichert und das Erreichte stabilisiert, oder jemand, der einen frischen Wind bringt, mit dem Sie vorhandene Innovationspotentiale erschließen und eine höhere Anpassungsfähigkeit an neue Aufgaben gewährleisten wollen. Beachten Sie dabei aber stets den Grundsatz, dass interdisziplinäre und heterogene Teams klare Rollen und Zuständigkeiten brauchen – unabhängig von den Persönlichkeitstypen! Das ist eine Voraussetzung, dass die Heterogenität nicht zur Sprengkraft für das Team wird. Führungskräfte müssen hier Unterschiede moderieren und gegenseitiges Verständnis fördern können. Damit die Unterschiede produktiv und fruchtbar gemacht werden können, braucht es eine Unternehmenskultur, die prinzipiell offen und fehlerfreundlich ist, in der Verlässlichkeit, Fairness und Rücksichtnahme garantiert werden.
 

Von solchen Überlegungen ausgehend können Sie Rückschlüsse auf gewünschte Persönlichkeitsmerkmale ziehen und daraus nicht nur ein Matching-System für die Teamzusammenstellung ableiten, sondern zudem die jeweils relevanten Attraktivitätsfaktoren eruieren. Erarbeiten Sie darauf abgestimmt ein Employer Brand Positioning Statment, eine Unique Employment Proposition und definieren Sie den Cultural Fit. Stellen Sie sicher, dass der Cultural Fit nicht einseitig betrachtet, sondern hinsichtlich einer beiderseitigen Übereinstimmung von Bewerber und Arbeitgeber analysiert und beschrieben wird. Der Cultural Fit schließt alle relevanten Akteure ein! Wie sieht ein typischer Vertreter Ihrer möglichst konkret definierten Zielgruppe aus? Welche übergeordneten Trends, Treiber und Verstärker können Sie ganz grundsätzlich identifizieren? Welche Ziele und Aktionsfelder leiten sich daraus für das Employer Branding ab? Unterstützen alle relevanten Touchpoints die Employee Journey? Wie korrespondiert Ihr Arbeitgeberclaim mit den spezifischen Anforderungen? Welchen Führungsstil erfordert diese Anforderungen und welche Führungskultur sichert die Attraktivitätsfaktoren ab?
 

Wenn Sie diese Fragen beantwortet haben, konzentrieren Sie sich auf die ausgeschriebene Stelle. Wen suchen Sie genau? Welche Faktoren sprechen diese Person an? Worauf reflektiert sie? Was hält sie eher ab? Verkürzen Sie, verknappen sie, konkretisieren Sie – gezielt abgestimmt auf diese eine ausgeschriebene Stelle und die dafür gewünschte Persönlichkeit – vom Recruiting-Inserat bis zur Landingpage und dem gesamten Bewerbungsprozess. Weil wir wissen, dass die Vergütung ein Attraktivitätsfaktor ist, hängt es an der Gewichtung: Legen Sie den Fokus auf leistungsbezogene Anteile oder auf ein planbares Entgeltmodell. Und so weiter: Denn es geht nicht darum, auf allgemeine Faktoren abzuzielen, wie beispielsweise auf Gesundheitsförderung, Arbeitszeitmodelle, generationsspezifische Angebote etc. – die sind das allgemeine Fundament. Sondern es geht um ein komplexes Matching-System, das die Zusammenstellung Ihrer Teams mit den übergeordneten Team- und Unternehmenszielen in Einklang bringt und in der Kommunikation den für die Zielgruppe relevanten Schwerpunkt setzt.
 

Dieses aktuell erst dreidimensionale Modell (Persönlichkeitsmerkmale, Attraktivitätsfaktoren und Cultural Fit) kann (und soll) um weitere Dimensionen erweitert werden. Je ganzheitlicher und systematischer Sie vorgehen, umso erfolgreicher werden die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen auch zusammenspielen und Ihre Kommunikation wird insgesamt nicht nur klarer und strukturierter werden, sondern auch ganz einfach bei den relevanten Zielgruppen ankommen, gesehen und verstanden werden. Dazu können wir nun exemplarisch die Dimension "Sponsoring" ergänzen.
 

Nach der Analyse oben wissen Sie, wie Attraktivitätsfaktoren und Persönlichkeitsmerkmale korrespondieren und mit dem geforderten Cultural Fit harmonieren. Was bedeutet das für mögliche Sponsoringaktivitäten (wieder in Bezug auf den Mitarbeitermarkt)? Nun, Sie werden es bereits ahnen: Erstellen Sie eine Matrix mit den jeweiligen Merkmalen, Charakteristika und Faktoren. Und nun überprüfen Sie anhand dieser Angaben Ihre (geplanten) Sponsoring-Aktivitäten. Denn auch diese korrespondieren mit den Persönlichkeitsmerkmalen und den damit verbundenen Wertzuschreibungen und selektiven Wahrnehmungsprozessen. Extravertierte Menschen lieben Festivals, Street-Events, Public Viewings. Introvertierte hingegen bevorzugen exklusive Clubs. Offene Menschen fühlen sich durch Designfestivals und Startup-Events angezogen, traditionsbewusste Menschen hingegen werden sich den Begriffen Heimat, Volksfest und Klassikkonzert zugeneigt fühlen. Risikofreudige Menschen mögen Extremsport, Turniere und Abenteuer, sicherheitsorientierte schätzen Maßnahmen zum Umweltschutz und zur Sicherheit. Empathische Menschen wollen Sozialprojekte, Tierhilfe- und Inklusionsprogramme unterstützen, zur Egozentrik neigende Menschen hingegen Elitesportarten und Prestigebewerbe. Zielstrebige lieben Wettkampfsportarten, Unentschlossene neigen zu Kunsthandwerk oder lokalen Initiativen, Strukturierte gehen gerne auf Tech-Konferenzen, Kreative ins Improvisationstheater oder zu Jam-Sessions.
 

Dass das ganze nicht schwarz oder weiß zu sehen ist, ist klar. Dass es aber absolut sinnvoll und in jeder Hinsicht ressourcenschonend, ganzheitlich und nachhaltig ist, wenn Sie die oben beschriebenen Zusammenhänge berücksichtigen, auch. Das wurde in verschiedenen Versuchsanordnungen nachgewiesen. In anderen Worten: Wenn Sie eine innovationsoffene, kreative Verkaufsfachkraft suchen und zugleich Gemeinschaftswerte sowie die klar vorgegebenen Prozesse in den Vordergrund rücken und zugleich Ihr Sponsoring im Umweltschutz betonen, dann wird sich für potentielle Bewerber ebenso alles spießen, wie für den gesuchten Teamplayer, dem Sie die tollen Aufstiegschancen mit Bonussystem und Leistungsprämie schmackhaft machen wollen. Dann leidet nicht nur Ihre Employer Brand, sondern auch Ihre Markenführung und Imagepflege insgesamt, wie Sie bestimmt kaum die passenden Bewerber finden werden. Denn Unternehmen wirken nur dann besonders attraktiv, wenn die gebotenen Benefits zu den Persönlichkeitsmerkmalen passen und mit diesen ganzheitlich korrelieren.
 

Quellen:

1. Adjouri, Nicholas; Stastny, Petr. 2015. Sport-Branding: Mit Sport-Sponsoring zum Markenerfolg. 2., durchges. Aufl. 2015. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. doi.org/10.1007/978-3-658-06216-3.
2. Bellou, Victoria; Stylos, Nikolaos; Rahimi, Roya. 2018. „Predicting hotel attractiveness via personality traits of applicants: The moderating role of self-esteem and work experience“. International Journal of Contemporary Hospitality Management 30 (Oktober): 3135–55. doi.org/10.1108/ijchm-06-2017-0369.
3. Dahm, Markus H; Dräger, Annika. 2023. Employer Branding mit sozialer Nachhaltigkeit: Anforderungen aus Arbeitnehmersicht und deren Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität. 1st ed. 2023. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, Imprint: Springer Gabler. doi.org/10.1007/978-3-658-42130-4.
4. Dudzik, Thade. 2006. Die Werbewirkung von Sportsponsoring. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden. doi.org/10.1007/978-3-8350-9365-2.
5. Hohenauer, Robert. 2016. Sponsoring-Wirkung auf das Kaufverhalten. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, Imprint: Springer Gabler. doi.org/10.1007/978-3-658-15573-5.
6. Jansen, Lars J.; Diercks, Joachim; Kupka, Kristof. 2023. Recrutainment: Gamification in Employer Branding, Personalmarketing und Personalauswahl. 2nd ed. 2023. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, Springer Gabler. doi.org/10.1007/978-3-658-38749-5.
7. Martinez-Hague, Paloma. 2024. „Organizational Attractiveness: A Theoretical Review of the Most Relevant Empirical Research From an Interactionist Perspective“ International Journal of Professional Business Review (JPBReview) 9 (4): 1–19. doi.org/10.26668/businessreview/2024.v9i4.747.
8. Oelsnitz, Dietrich von der; Behring, Marlen; Schmidt, Johannes. 2023. Krisengerechtes Employer Branding: Empfehlungen für Unternehmen am Beispiel der Corona-Krise. 1st ed. 2023. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, Imprint: Springer Gabler. doi.org/10.1007/978-3-658-40000-2.
9. Pommerening, Corinna. 2024. Den Fachkräftemangel im Mittelstand überwinden: Strategien für erfolgreiche Arbeitgeber und wirkungsvolles Employer Branding. 1st ed. 2024. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, Imprint: Springer Gabler. doi.org/10.1007/978-3-658-45796-9.
10. Ruzic, Erik; Benazic, Dragan. 2023. „Dimensions of Attractiveness in Employer Branding and the Value Proposition Framework for Young Employees“. Ekonomski Vjesnik 36 (1): 89–100. doi.org/10.51680/ev.36.1.7.
11. Rampl, Viktoria; Kenning, Linn und Peter. 2014: „Employer brand trust and affect: linking brand personality to employer brand attractiveness“. European Journal of Marketing 48 (1/2): 218–36. doi.org/10.1108/EJM-02-2012-0113.