Wenn Institutionen sich erneuern müssen

Führungswechsel in Kulturinstitutionen scheitern selten an fehlendem Willen. Sie scheitern am fehlenden Bewusstsein für das, was unter der Oberfläche wirkt – und was durch Veränderungsdruck nicht verschwindet, sondern sich verhärtet.

Kulturinstitutionen sind besondere Organisationen. Sie tragen Identität – einer Stadt, einer Gesellschaft, einer Epoche. Genau das macht sie widerstandsfähig. Und genau das macht sie veränderungsresistent.

Wenn eine neue Führung antritt, trifft sie auf gewachsene Strukturen, eingespielte Rollen, langjährige Loyalitäten. Das ist kein Zufall – es ist das Wesen von Institutionen, die Kontinuität als Teil ihres Auftrags verstehen. Aber es ist auch der Nährboden für Konflikte, die nicht sofort sichtbar werden. Sondern erst, wenn sie eskaliert sind.

Macht sedimentiert sich in Institutionen. Was als Entscheidung begann – wer mit wem spricht, wer was darf, wer gehört wird und wer nicht – wird mit der Zeit zur Selbstverständlichkeit. Und Selbstverständlichkeiten werden nicht mehr hinterfragt.

Das ist solange unproblematisch, wie die Menschen, die diese Strukturen geschaffen haben, sie mit Bewusstsein und Verantwortung ausfüllen. Aber wenn Führung wechselt, bleiben die Strukturen. Und sie füllen sich neu – nicht immer mit den richtigen Menschen, nicht immer mit der richtigen Haltung.

Führungswechsel in Kulturinstitutionen scheitern selten an fehlendem Fachwissen oder mangelndem Willen. Sie scheitern an der Kollision zwischen dem Veränderungswillen der neuen Führung und dem fehlenden Bewusstsein für die systemischen Zusammenhänge der Institution. Für das, was unter der Oberfläche wirkt: sedimentierte Macht, gewachsene Loyalitäten, unausgesprochene Regeln. Das muss keine Ignoranz sein. Aber es kann sie sein. Und der Unterschied ist schwer zu erkennen – von innen.

Das ist kein österreichisches Phänomen. Es ist ein strukturelles.

Clore Leadership, eine der führenden Organisationen für Kulturführung im englischsprachigen Raum, hat 2024 eine umfassende Studie zur Lage von Führungskräften in Kulturinstitutionen veröffentlicht. Das Ergebnis ist eindeutig: 87% der befragten Kulturführungskräfte geben an, die Anforderungen an sie hätten sich verschlechtert. Viele beschreiben sich als „zunehmend überfordert und belagert" – im Überlebensmodus statt im Gestaltungsmodus. Die Studie stellt fest, dass Kulturorganisationen stark auf traditionelle, hierarchische Führungsstile setzen, statt auf systemische Ansätze. Und dass Mitarbeiterbindung zu einem kritischen Problem geworden ist – weil institutionelles Gedächtnis verloren geht, wenn Menschen gehen.

Eine peer-reviewed Studie in Museen (Humanities and Social Sciences Communications, 2025) zeigt: Die Wahrnehmung von Machtpolitik in einer Organisation wirkt sich signifikant negativ auf das Verhalten und die Leistung von Mitarbeitern aus. Was dagegen hilft: authentische, transparente Führung – nicht als Persönlichkeitsmerkmal, sondern als strukturelle Praxis.

Und Forschung auf Basis von 40.000 Mitarbeitern in über 125 Unternehmen (SHRM, 2019) zeigt: 58% der Mitarbeiter, die wegen der Unternehmenskultur kündigen, nennen ihren Vorgesetzten als Hauptgrund. Machtdynamiken und eingespielte Normen sind zwei der sechs zentralen Konfliktauslöser in Organisationen.

Was die Forschung nicht zeigt: wie man das ändert. Das ist die eigentliche Herausforderung.
 

Konflikte in Kulturinstitutionen sind keine Betriebsunfälle. Sie sind strukturell vorhersehbar – besonders in Momenten des Führungswechsels. Was sie verhindert oder löst, ist nicht mehr Kontrolle. Es ist mehr Gesprächsfähigkeit.

Mediation setzt nicht bei der Frage an, wer recht hat. Sie setzt bei der Frage an, was die Institution und die Menschen darin wirklich brauchen – und welche gemeinsame Zukunft möglich ist.

Das bedeutet konkret: weg von Positionen, hin zu Interessen. Weg von der Vergangenheit, hin zu einer Zukunft, die erstrebenswert ist – für alle Beteiligten. Nicht Kompromiss, der kleinste gemeinsame Nenner. Sondern Konsens: das größte gemeinsame Vielfache.

Mediation ist dabei keine einmalige Intervention. Sie ist Prävention – wenn Strukturen noch lebendig sind und Konflikte früh erkannt werden können. Sie ist Intervention – wenn ein Konflikt bereits da ist und Fronten sich verhärtet haben. Und sie ist Nachsorge – wenn Untersuchungen abgeschlossen sind und die eigentliche Frage lautet: Wie arbeitet diese Institution weiter?

Mediation ist eine Haltung. Nicht ein Werkzeug für den Notfall.

Quellen

1. Clore Leadership, *Imagine it Different – Interventions for Change*, Oktober 2024.
   https://www.cloreleadership.org/our-resources/world-of-work/
2. *Authentic leadership: bridging the gap between perception of organizational politics and employee attitudes in public sector museums*, Humanities and Social Sciences Communications, Januar 2025.
   https://www.nature.com/articles/s41599-024-04310-9
3. SHRM, *The High Cost of a Toxic Workplace Culture: How Culture Impacts the Workforce—and the Bottom Line*, 2019.
   https://www.shrm.org/topics-tools/news/inclusion-diversity/addressing-six-sources-workplace-cultural-conflicts